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台灣 App 開發團隊，從台北到硅谷的 500 Startups

在此前《一個 Quora 問題引發的 120 萬投資》的文章中，我們談到澳洲的一家團隊是如何經由 Quora，隨後到美國，之後找到天使投資人的。無獨有偶，同樣類似的事情也在台灣的一個團隊身上發生。我們採訪了台灣的這家 WOOMOO 團隊，憑藉著一款 App，他們得以從台灣到美國硅谷，並且進入到美國的 500 Startups，這一路的故事是怎樣發生的呢？由 WOOMOO 團隊開發的這個 App，全名是 Prototyping On Paper（POP，官網鏈接）。這個 App 可以做什麼？簡單來講，它可以把你在圖紙上設計的 App 操作界面在手機上進行模擬，從而可以快速將想法變成原型在手機上進行操作。據介紹，目前這個 App 下載量為 11 萬，註冊用戶 6 萬名，累積的設計草圖達到了 7萬個左右。這也就意味着，如果平均分配到每個用戶身上來看，他們都有產生內容。更為有趣的是，POP 背後的團隊憑藉著這款 App，意外敲開了硅谷的大門，入駐了 500 startups。接下來的訪問，將會為你緩緩揭開這過程中的點滴故事，讓各位讀者可以了解到這樣一個台灣本土團隊在這過程中所經歷的故事以及特別希望與其他團隊分享的心得。台灣組團名稱角色分工 Ben 合夥創始人 Web/Server Shao 合夥創始人 iOS Leo 合夥創始人 Design Jonathan 工程師 Web/Server Howard 工程師 iOS Carlos 設計師 Design 團隊的合夥創始人之一 Ben，目前創業一共四年時間，POP 算是他的第三個項目，之前還分別做過兩個創業項目。兩年前認識Leo，一年半前認識 Shao。 Shao 之前的工作經歷一開始是做遊戲，然後到街旁網從事程序開發，主要做的是 BS端的工作，之後開始做 iOS 的開發。我們的話題是從 POP 的設計緣起開始。這樣的一個功能一開始就是做手機 App 界面設計的時候突發奇想，當時覺得這樣的一個設計，可以快速實現產品原型（prototype）的設計，從而可以讓這個設計原型更快的在手機上進行測試和驗證。因此，遵循着這個思路這款 App 孕育而生。接下來開發之後，他們對產品進行發佈，沒有想到的是有人將他們的網站放到了Hacker News上面，並且幸運的是一路衝到了Hacker News的第一名。隨之而來，讓他們意想不到的是收到一些硅穀人士的來信諮詢之後，也無意間敲開了在此前多少顯得高不可攀的硅谷大門，Ben 和他的團隊開始思考下一步的計劃：下一站，去硅谷？！美國之行到 2012 年 12 月，接連收到幾封郵件諮詢App相關事宜之後，讓團隊開始起心動念，去硅谷走一趟。團隊是在今年 1 月份去的硅谷，一直到過年前回來。那麼在去之前，大約做了哪些事情呢？Ben的回答：主要包括了人脈的介紹以及與投資人pitch的經驗指導。雖然說，有幾封硅谷大牛的諮詢問候，但是對於 Ben 團隊而言，美國的硅谷畢竟是個人生地不熟的地方。而在這個階段，台灣的網絡創業圈中，像是玉山創投的 Volker Heistermann、街旁網創始人劉穎（David Liu）都提供了很大的幫助。在Ben的博客文章中，他自己對這兩個方面的作用是這樣描述的：「在這裡又要再提一次，創業真的是需要很多人幫忙的，由於出國前事情實在是太多了，所以最初只約了主動找上我們的一兩位大人物。沒想到到一下飛機信箱里就有二、三十封的介紹信，原來都是Yusan Ventures 的 Volker 幫我們寫的。再加上 Shao 的前老闆 David Liu 也幫我們寫了十幾封，以及之後會面的人的介紹，於是這趟美國行大約參與了四十多個會面。 …… Volker 曾和我們說『你們有很好的點子和產品，但這份 pitch deck（在與風投見面時候說服他們的一份文件，稱之為 pitch deck）實在是不及格，裡面都是在講產品，產品我從你們網站就知道在做什麼了，我需要知道的是你們有多少競爭者，你們和競爭者有和不同，未來的規劃是什麼，要如何花募到的錢等等』。之後參考了 Pitchenvy 最後總算是有了個像樣的結果。」匆匆忙忙的準備了一下，Ben 的團隊就踏上了赴美之旅。不過在抵達硅谷之前，他們先是去了新加坡，對新加坡的創業環境也進行了了解。（相關內容在他們的博文中有分享）在問道此次美國之行的總花費時，住的方面，這一個月的時間，Ben 的團隊住在他們的朋友家，交通費方面，來回的飛機票是 3 萬 1 台幣左右，差不多就是人民幣 6500 元左右。基本的原則就是抱着 Lean Startup的精神，能省則省。而在產出部分，這趟旅程一共參與了大概 40 多場的會面。見了大大小小的投資人、VC 以及創業團隊。團隊此行最大的收穫，主要是獲得了進駐 500 Startups 的機會，一些天使投資人的投資以及以及對於產品、商業模式上面的建議。尤其是進入 500 Startups 的經歷是這樣的。在拜會進駐在 500 Startups 的另外一家台灣團隊 Cubie Messenger 的時候，500 Startups 的創始人 Dave McClure 正好也在現場。於是，團隊中的 Shao，抓住這個機會做了 30 秒的一個短暫介紹，Dave 對他們的這個 App 很感興趣。就問了身邊的 Living Social 的 CTO Aaron Batalion，巧合的是 Aaron Batalion 說他前兩個禮拜有看過他們的 App，覺得非常有趣。於是，他們得到了 Dave 的邀請，得以入住 500 Startups。另外，在天使投資人這塊，目前天使投資的錢已基本到位。投資者都來自於美國，有多位天使投資，具體數目沒有透入。進駐到 500 Startups 的日子根據 500 Startups 的投資慣例，會給到團隊 5 萬美金，佔到一定的股份，但是在 500 Startups 的租金須自己承擔。每一屆招募的團隊，孵化加速時間為期4個月。目前，這一屆的時間從 4 月 15 日開始，POP的團隊 6 個人中，5 個人在美國，1 個人在台灣。團隊的運營成本依靠自有資金加上天使投資。在談到 500 Startups給予的增值服務的話，Ben 主要談到了三點： 1. 詳細的業師名單（Mentor List）：在 500 Startups 的內部，有一個多達 200 位業師的聯繫名單。涵蓋了設計、業務、運營、技術等各個方面的專家，分類很細，甚至包括某種類型網站的運營專家等等。（編者：有興趣的讀者可以看一下這裡，這裡有一個分類列表可以了解，500 Startups 的分類，不過這份對外公開的名單不是很全，但是對於了解 500 Startups 的業師分類還是很有幫助）團隊可以根據自己的需求，來尋找某位專家進行諮詢。 2. 內部的工作平台討論：在 500 Startups內部，有一個供內部團隊使用的論壇程序。這個程序的最大特點就是可以對討論串的內容進行歸納與過濾，形成一些「乾貨」，去掉聊天的「水份」。 3. 500 Startups 提供的課程以及團隊之間的交流：500 Startups 提供了豐富的課程，包括如何分析數據，如何調整頁面 UI，如何融資等課程。團隊可以對這些課程自行安排是否去聽。另外，團隊之間的交流，也是給予了 Ben 團隊很多的靈感與啟發。 Ben 介紹說，目前他們正在和某一個團隊討論繼續業務合作。前面有介紹，500 Startups 的每一期的孵化時間總長為 4 個月，前三個月用來加強產品功能，最後一個月用來訓練如何與風投接觸以及最後的 Demo Day。對應上面的時間點，目前 POP 團隊主要花精力在產品進一步的改善上。而在接下來的三個月時間裡面，POP 計劃是做到以下的幾個方面： Android 版本的發佈賬號和賬號之間的互動，重點聚焦在協同應用、團隊功能的開發上加強軟件的用戶體驗。下一輪的融資計劃，準備在 Demo Day 之後開始啟動。有關競爭的話題，也是在聊天的過程中，由我一再提起。比如，如果某個巨頭模仿怎麼辦？如果遇到其他新近團隊的山寨怎麼辦？你們在和投資人見面的時候，如何回答競爭的話題？基本上他們回答的重點主要還是聚焦在自身的產品力上。如果是遇到巨頭的抄襲，那麼在某種程度上也證明了這是一件好事情。而他們的投資人也會力促大公司進行併購。而遇到其他團隊的山寨的問題上，首先說明的一點是，目前同類產品已經在美國、中國大陸出現，市面上大約有 4家競爭對手。而 Ben 和 Shao 的看法則是，競爭是難免的，作為先行者，他們已經獲得了一些媒體的關注和知名度，這是跑在前面的人獲得的優勢。第二，他們有提前一年的經驗。在這一年的時間中，他們發佈了幾十個 alpha 和 Beta 版本的測試版，他們很清楚知道什麼圖標應該放在什麼位置，什麼不應該。所以說，有的時候競爭對手設計出來的 UI 界面，他們可以大致揣摩出他們的用意以及可能的效果，因為他們在之前的某個版本也採用過同樣的設計。而即使完全照抄他們的界面，也無法抄襲背後的商業意圖，這一塊可以說是很難模仿的。第三，他們也會關注競爭對手的產品動態，對於設計的好的地方，也會進行研究與討論。後記在採訪過程中，POP 和 Ben 分享了他們的創業心得，他們鼓勵台灣、大陸甚至是亞洲的團隊，如果希望來到硅谷，不妨大膽來闖。可以多多參與，膽子放大一點。他舉了一個例子，他遇到的一個在Y Combinator孵化的大陸團隊，當時就直接買了單程的飛機票來到硅谷，連回去的機票都沒有買。而另外一點，他的觀察就是，在和這邊投資人和創業團隊的討論的時候，能夠擴大他們的想法和願景，這一點和在台灣相比很不一樣。尤其是他們產品在商業模式，收費模式上的設計，在和這些人和團隊討論完之後，有了很大的轉變。這一點是他們覺得來到這裡學習到的地方。在採訪最後，他有提到一個觀點就是，這裡的競爭實在是很激烈，點子雷同的很多。這個時候，不妨多看看不同的角度，進行包裝。可能會取得不錯的效果。他舉了一個例子：Pinterest 、美味書籤（Delicious）以及 Read me later 有什麼不同？從本質上來說，這三個網站背後的技術原理都是一樣的，就是一個 URL 的收藏技術。但是在產品的界面、功能、用途等方面的考量上，三家切入點是不一樣的。也因此，造就了這三家網站。因此，他建議，創始團隊不妨從這個角度進行考慮，也許會得到一些新的啟發和創業機會。最後，有興趣的讀者也可以去看一下他們的博文，裡面對於美國的創業孵化器、加速器、以及整體的創業環境都有一些分享：《美國夢》原文網站: 愛范兒 13 人閱讀過

「小而美」的連鎖企業將成為未來的主流

來源：i黑馬作者：史俊什麼是小而美? 小而美不體現在規模，也不體現在品牌。反而體現在所提供的服務，給客戶的價值，以及是不是夠精品。近一年以來，都在講電子商務的小而美，馬雲也把阿里巴巴的戰略放在了小而美上，也有很多商家湧現出來了。他們規模不大，區域也不是很廣，但是給客戶提供的價值很大，在這個區域中已經完全把價值給體現出來了。同時小而美也不是就不可能做成全國性的，只是他們關注的點不在於做到全國，而是希望給自己的客戶提供更大的價值，如果自己有能力，把業務做到全國並且保證自己服務的質量，那也未嘗不可。什麼是連鎖企業的「小而美」? 小在店面規模不大，美在服務很強;小在人數不多，美在給客戶的價值很大;小在廣告力度，美在口碑營銷。為什麼講「小而美」的連鎖企業將成為未來的主流? 接下來我們就一一分析「小而美」會成為主流的原因。第一、標準化已經不足以應對未來的競爭。在以前，連鎖企業非常重視標準化，因為非常容易複製，能夠段時間把自己的規模迅速做大。但是實際情況就是，有的企業的標準化給客戶提供的價值非常有限，給客戶的體驗很少有讓客戶滿意的，因為每家企業給自己定的標準不一樣，服務的質量就會參差不齊。這種方式能夠贏得段時間的競爭，但是無法贏得未來的競爭。把我們的眼光放得稍微長遠一些，會發現我們現在所謂的創新放在未來可能就是比較傳統的，所以一家企業如果你想活得久走得遠就必須考慮未來，不能短視，也不能過於重視短期利益。同時，你的產品或者服務的質量，一定要超越客戶的期望，你的連鎖門店一定要去考慮給客戶提供的服務，提供的價值，以及客戶體驗。精品才能夠應對未來的競爭，所以是時候提高你的標準的時候了。從未來的角度思考現在，思考你應該如何走向未來。第二、線上給線下帶來的衝擊已經停留在能不能生存的層面上了。關於這一點我想說要勇於冒險和擁抱變化，線上與線下的融合一定是必然的，如果你一昧的排斥線上排斥電子商務，可能你的生存就會有危險。如果沒有生存危險的話，蘇寧在今年也不可能會有這麼大的戰略轉型。但是蘇寧能不能成功轉型，還要看蘇寧的領導層和管理層能不能夠擁抱變化。因為你的存在是給你的客戶提供價值，如果你沒有辦法給你的客戶提供價值的時候，就沒有辦法談客戶忠誠不忠誠的問題了，客戶的離開也必須是必然的。所以擁抱互聯網是我們的連鎖企業需要去考慮的問題，至於如何與互聯網進行融合，請以為你的客戶提供更大的價值作為出發點來考慮這件事情。具體如何去做，你可以考慮進行電子商務，你可以考慮O2O，你可以考慮進團購網站，但是你一定要明白，你的客戶是誰，你的客戶在哪裡，你的客戶想要什麼以及需要什麼? 第三、如果你的企業能力有限做得越大越危險。這絕對不是危言聳聽，因為如果你的團隊你的人才不夠強大，你最好老老實實的把你現在僅有的業務給做好。如果你追求規模的話，那你想想如果你現在能力不夠，把自己的企業規模做大了之後，那會因為能力問題讓企業走向衰敗的，或者說萎縮，你看2012年的李寧，美特斯邦威等等一些服飾企業，就能夠看得到了。與其出現這樣的結果，還不如老老實實提高自己的能力，給客戶產生更大的價值，受到客戶的尊敬，受到員工的尊敬，受到社會的尊敬。關於能力這點，希望你能夠敢於否定自己，勇於去接受新事物，同時最重要的就是學習。學習先進的知識和經驗來提高自己的能力，提高企業的能力。那對於你企業團隊的成長，這就不能吝嗇了，你必須為你企業的未來進行投資。沉下心來好好做服務，好好做產品，好好為你的客戶着想，為他們提供更優質的產品和服務。要能夠深耕，才能夠有好的過程，最終有好的成績。第四、所有成功的企業都是本土企業。了解當地的環境，了解當地的人群，了解當地的客戶，了解當地的人才，只有了解了你才能夠去適應，你才能夠成功的擁抱變化。在這裡，我想舉一個例子，可能你們就清楚了到底應該做什麼樣的本土企業。京東在全國很多城市都開展了業務，他們的快遞員和他們的客戶之間都是非常熟悉的，了解的。客戶知道你的快遞員叫什麼名字是哪裡人，你的快遞員知道客戶喜歡什麼，平時有什麼愛好，當然這不僅僅局限於此。同時還有另外一個例子，那就是星巴克的店面員工和他們客戶之間的關係是非常密切的，當然我們很少能夠在中國的店面看到這樣的情況，因為國人去星巴克的很大一部分原因還是心裡的滿足感和優越感。針對當地的客戶專門提供的產品，專門提供的服務，做一家用心的連鎖企業很重要，也是一種發展的趨勢。當然這是不容易做出來的，所以當你沒有這個能力的時候就去鍛煉去學習，千萬不要冒險。如果只是想賺點錢退出來，那我沒有什麼意見，但如果你想做一個負責任的人，做一家負責任的企業，那就好好對你自己負責，對你的員工負責，對你的客戶負責。好好做好本地的市場。第五、重視終端店面的連鎖企業才能夠贏得未來的競爭。如何來理解這句話，如果你想非常想把自己的規模給做大，你確實也做大了，你的總部很難能夠了解全國的市場信息，當地到底政策是什麼，市場環境是什麼，客戶需要什麼，競爭情況到底怎麼樣?所以一定要給終端足夠的權利，這是做為總部你得放下自己，總部是服務終端的，不是掌控終端的，同時需要給終端足夠的信任，信任，相信他們能夠做好這尤為重要。去過宜家，就能夠了解到宜家的商場管理功能是非常完善的，宜家中國商場的組織架構：商場經理負責市場，會員部，客戶關係，人力資源，營運，以及副經理，副經理負責設計，餐飲，物流，銷售。市場部要看區域市場內是否有多家門店，如果是有幾家門店則共同管理，設計部不負責產品設計，產品設計由瑞典總部直接設計，而負責商場室內設計，視覺設計等。這時候你知道宜家商場的能力有多強了吧，這也就是人家瑞典人的智慧所在，宜家僅僅只是想成為能夠永續存在的組織，僅此而已，因為這種智慧成就了全球第一的家居品牌。原文網站: i黑馬 2 人閱讀過